#3 Cuando el principio de ‘no hacer daño’ falla: resolución de conflictos en proyectos de desarrollo

Conversamos con Victoria Márquez-Mees, una mexicana que radica en Londres y se desempeña como Chief Accountability Officer del Banco Europeo de Reconstrucción para el Desarrollo. Antes de llegar al EBRD, trabajó por 9 años para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), donde encabezó el Mecanismo Independiente de Consulta e Investigación. Por su experiencia gestionando mecanismos de rendición de cuentas y resolución de conflictos en dos bancos multilaterales que financian proyectos de desarrollo en regiones tan distintas, su perspectiva resultaba única y muy interesante.

Todos los bancos multilaterales tienen una política de salvaguarda social y ambiental, pero al ser organismos supranacionales sin alguna entidad local que pueda exigirles, ese cumplimiento es autoimpuesto. En palabras de Victoria, ella ha operado como “la oficina de las quejas de estos bancos multilaterales”. Cuando financian algún proyecto tienen que observar que el principio de ‘no hacer daño’ se cumpla. Si esto no sucede, las quejas llegan a su área y se acciona un proceso de gestión del conflicto a través de procesos de diálogo, entre el cliente (quien recibe el dinero), el gobierno y los grupos afectados (reclamantes) para tratar de encontrar una solución.

Desde su perspectiva, habiendo gestionando conflictos primero en América y ahora en Europa, éstos generalmente tienen los mismos orígenes:

• Acceso al agua, por ejemplo, proyectos en que intervienen los ríos y la gente tiene que ser reasentada.

• Proyectos de desarrollo municipal urbano que implican desplazamientos de corto plazo, los cuales tienen altos impactos en la economía de las personas, sobre todo de aquellas que viven al día.

• Todas las infraestructuras tienen impactos sociales y ambientales fuertes, por ejemplo, cuando tienen que pasar por alguna zona donde hay comunidades asentadas.

Cuando no se atiende un conflicto desde el orígen, se llega a un nivel más encendido, donde apagarlos es complejo. Victoria nos compartió tres puntos para tratar de evitar llegar a ese punto:

1.No dejar que un conflicto avance

Cuando una persona levanta un tema de preocupación desde muy temprano en un proyecto, hay que escucharla. Los multilaterales financian pero no están en campo, no son quienes construyen u operan. No hay que confiarse de que alguien más hizo la debida diligencia; “si hay una queja, atiéndela, el quejoso tiene una razón, escúchala.”

2.Hay que entrar en diálogo

Las comunidades que están entrando en conflicto son soslayadas y eso genera molestia, y los proyectos generalmente sólo hablan con quienes les es fácil hablar, les da miedo entrar en contacto con gente que está enojada, no están preparados para vincularse y empezar a hablar con éstas personas que probablemente van a alzar la voz, entonces no hablan con ellos, lo cual sólo agrava el conflicto.

3.Los expertos deben manejar los conflictos

Para gestionar un conflicto es importante tener la confianza de la gente y la capacidad para hacerlo en forma adecuada. Hay temas complejos como identificación de conflictos, identificación de intereses y dilucidar cuáles son los verdaderos temas que generan un conflicto. El equipo de Victoria trabaja mucho en el diseño del proceso de diálogo para entender el contexto y cuál es el verdadero problema. Este proceso permite que las partes involucradas se conozcan y vinculen como personas.

Finalmente, añadió que “a veces el conflicto es el negocio”, es importante entender cuando la gente nunca va a querer entrar en una negociación, encontrar una solución requiere que todas las partes quieran buscarla.

Puedes leer la reseña completa del conversatorio aquí y la grabación completa del conversatorio está disponible en este enlace.